邵国贵（左）深入田间地头
人物导语：邵国贵，现任辽宁销售分公司经理，2000年3月进入公司，当年6月进入销售系统，迄今为止从事销售工作23年。23年里，虽然市场有变动，角色有转换，但他依然对农资事业初心不改、使命不怠，踔厉奋发向未来！
邵国贵是个怎样的人？
他师范毕业，做了两年教师，教师这个职业虽然稳定，但邵国贵希望有更广阔的天地。心中有诗，生活向远方。这个远方的选择就是2000年加入了88805·pccn新蒲京，从此，远方就成为了脚下的千里沃野。
“积极向上，充满阳光，非常有精气神，有活力、有感染力。公司各项政策落地的坚定执行者，日常工作实施中的认真带头人。”这是东北销售大区首席农艺师邓超眼里的邵国贵。
“拥有包容的胸怀，包容我们每一位农艺师，提供给我们足够的成长空间；知人善用，了解每个人的长处，根据每个人的优势合理安排工作；非常重视农化服务，积极促进销售团队和农艺师队伍的融合。”这是辽宁销售分公司农艺师潘玉蕊眼里的邵国贵。
“带领团队时身先士卒，生活中对同事关怀备至，人品端正、德行优良，深得客户信赖。帮助我们把握市场行情走向，让我们能够更好地引导客户完成销售任务，是我们前行的榜样和力量。”这是辽宁销售分公司业务员蒋子龙眼里的邵国贵。
勤——坚持不懈铸就骄人业绩
2022年，是邵国贵担任经理的第十个年头。疫情封控管理给销售工作带来重重困难，化肥市场也经历了快涨快跌的过山车行情。辽宁销售分公司破除万难、砥砺前行，当年总销量首次突破了17万吨，常规和新型肥料实现了双增长，是销售队伍中名副其实的第一名。分公司一共9个三人小组，全部实现了增量，其中7个三人小组超额完成了销售总量任务，相当于分公司80%的业务员都能通过自己的努力取得高收入，整体收入名列集团公司前茅。
对于团队2022年所取得的不俗销售业绩，邵国贵反复强调成绩属于过去。“做销售最重要的就是空杯心态，要时刻告诉自己，我就是个新人，不是行业老炮，也不是老兵。对工作要有敬畏之心，才能持之以恒把事情做好。”
9个组，29个业务员，配备专业农艺师5人，这就是邵国贵带领的辽宁销售分公司团队。作为一名基层管理者，邵国贵道出了一番心里话：“经理的职责，不仅要当好业务员的勤务兵，还要给辖区内的经销商和业务员做好服务。随时了解他们的需求和思想动向，并及时主动地帮助他们解决实际问题。只有激活了业务员和经销商这两支队伍的战斗力，才能在市场销售中无往不胜。”
术——内部团队管理张弛有度
对于销售新人，邵国贵经常鼓励他们：“困难面前要能坚持，要熬得住。不顺的时候调整心态，胜不骄,败不馁。”对于老业务员出现业绩下滑的时候，邵国贵同他们一起总结经验教训，不找理由、不言抱怨，今年不行，来年再战。充分调动起团队的推土机精神和亮剑精神，不惧难、不畏难，帮助大家共同完成团队任务目标。疫情期间，团队统一思想，积极应对各种突发状况。即使经历诸多困难，在邵国贵的带领下，团队依然发挥出高效作业的精神面貌，团结奋进，创造了疫情期间有目共睹的销售业绩。
“带队伍久了就会发现，越是老同志越遵守纪律。所以对一个团队来说，传承很重要，一定要让正风正气影响更多人。我们团队虽然整体条件不是最好的，年龄结构也不占优势，但是我们足够努力、足够敬业、足够团结，无论公司下达什么任务，团队成员都会努力做到最好，大家心中就一个信念：辽宁销售分公司就得齐心协力这么干，绝不能掉队和落后。”2022年，辽宁销售分公司获得了集团公司“先进管理单位”荣誉称号，这是对所有付出和努力最好的褒奖。
对于销售工作，邵国贵认为最重要的就是抓好一个“早”字，早收款、早发货。说到早收款，辽宁销售分公司2022年6月和11月份合计收款2.8亿，达到分公司历史最高预收款金额。有了这些预收款打底，虽然后期受俄乌战争和疫情的双重影响，化肥价格阶梯型跳涨，但对辽宁销售分公司主体经销商影响较小，早打款的客户普遍得到实惠，对公司认可度和忠诚度双提升。
对于业务员协调发货中面临的生产、发运等关键痛点问题，邵国贵作为团队负责人主动担当，提出业务员负责落实流向，发货的协调员和勤务兵由他来担任，充分发挥个人的能力与资源优势为业务员提供后勤保障，从而让业务员打消顾虑奋勇冲锋。同时，他还积极协助业务员开发维护重要客户，及时帮助客户解决资金、货源、发运、销售渠道等问题，调动客户销售积极性，客商齐心攻难关。
在服务升级方面，邵国贵第一时间认识到农化服务对营销赋能的重要作用，在公司三人小组政策出台后，率先推动销售和农化两支队伍的融合，让农化员和业务员同吃同住同工作，并经常关注农化队伍的成长和思想动态，利用月度考核的机会帮助大家进行工作复盘和相关指导，不断提高大家的思想认知和综合素养。同时在计划制定、落实、考核等环节一视同仁，工作上严要求、生活上勤关心，让两支队伍互相学习，共同进步，为客户提供更加全面的服务。
变——外部经销商管理因材施策
邵国贵（左）和经销商一起回访示范田
人格就是一片市场。大到区域总经销，小到县级经销商，但凡与邵国贵长期合作的伙伴，都会对其发自内心的信服。在经销商的管理上，邵国贵有明确而清晰的规划。“大的经销商，我们要将其引导到和公司战略同一方向的发展道路上去，要让大客户与我们相向而行，这样才能够更好地落实公司一系列的市场策略。对中小客户，我们要真心实意帮助他们解决资金运转、市场维护和农化服务等方面的实际问题，扶持他们一步步做大做强，在巩固双方合作基础的同时不断夯实我们的客户群体。
对于种植区域内赊销严重的难题，邵国贵分析问题根源后，积极引导有条件的客户和本地银行开展合作，实现贷款金额专款专用、让银行出面通过放款来规避种植户的违约风险，既缓解了经销商的资金压力，又进一步扩大了经销商的销量，2022年分公司已有多个区域采用这种操作模式，并带来了近8000吨的增量。
邵国贵是个敢于啃硬骨头的人，因历史遗留问题，负责区域内的两个县级经销商因为都卖“洋丰”品牌肥料而爆发了激烈冲突。根据两个经销商的业绩表现和各自优势，邵国贵分别做了疏导工作，让以公司化运作洋丰品牌销量优秀的经销商继续做“洋丰”品牌，然后做通以个体资质经营的经销商思想工作，帮助其全新经营“澳特尔”品牌。虽然达成共识的过程很艰难，但邵国贵用诚心解决问题的态度融化了经销商之间的矛盾，获得了经销商对品牌剥离有利于双方业务长期发展的认可，这样一来不仅经营冲突得到了解决，还促进了产品销售和品牌发展，同时经销商的销量和忠诚度得到进一步增强。
新——新增市场突破打造标杆
辽宁销售分公司召开观摩订货会
2020年，根据公司的统一安排，邵国贵的业务范围又新增了秦皇岛市场。当时，该市场的存量不到1500吨，公司认为该市场发展潜力大，对其赋予了很高的期望。这让邵国贵和他的团队深感责任重大。在初步了解市场行情后，邵国贵与业务员深入一线，扎扎实实走访了一个星期做市场调研，发现该市场虽然销量不大，但客户多，市场区域彼此重叠现象普遍，再加上拿货渠道不统一，导致窜货杀价现象频发，而经销商和零售商难以赚钱，销售积极性普遍较低。在了解到关键问题后，邵国贵认为当务之急就是要恢复正常的市场秩序，让客户有信心来销售公司产品。经过细致筹划和商讨，邵国贵果断提议舍小保大，推荐实力客户昌黎友邦任秦皇岛区域内部分县市的洋澳总经销，将其作为辽宁销售分公司的标杆客户并给予全方位支持和服务。在双方的共同努力下，新增洋丰和澳特尔零售网点21个，使秦皇岛区域的销售进入了一个良性循环，为该市场后续销量的增长打下了良好基础。
法——落实公司战略统筹兼顾
招商方面，邵国贵坚持亲力亲为深入一线，要求业务员做到的，自己首先要做到。在辖区内带领所有销售人员和农化团队深入薄弱市场走访调研，主动参与到最薄弱最艰难的地方去招商，力求找到最合适的代理商，所有区域内要求“洋丰、澳特尔、乐开怀”三大品牌同时招商。截至2022年10月底，新招商一级客户21家，金秋实总经销区域新招商二级客户34家，新招商客户实现销量占分公司增量任务的65.36%。
销售增量乏力的市场，邵国贵带领团队积极引导客户尝试批零一体化、增加零售比例，以提高产品在市场上的竞争力。同时，邵国贵还积极推进公司的销售策略落地，动员有条件的客户开展公司化运营和大户直销模式，用优质的服务加上典型的示范效应来达到“典型带典型”“优秀带优秀”的效果，获得许多核心客户的极大认可，也为团队的工作开展积累了丰富经验。此外，邵国贵还擅于抢抓机遇，在新品销售上动员客户开展会销模式，提前布局抢滩市场份额，和同行竞争抢蛋糕，把销售提前到冬季，在2022年春节前召开新品推广会议35场，预订新品销售过5000吨，较好地掌握了市场的主动权，引导客户及时冬储，把握住了经销商备货的最佳时机。邵国贵利用会议重点宣传和推广“洋丰至尊、高富专、洋丰硫、洋丰正好、百倍邦”等公司新型肥料品牌产品，化解经销商顾虑，坚定新品营销的信心。最终在邵国贵的多种措施和有力执行下，辽宁销售分公司不仅超额完成了新型肥料销量任务，而且“洋丰至尊、高富专”的销量也达到近4000吨，销售业绩名列公司前茅，为全面提高公司产品利润，促进公司产品全面升级打下了坚实根基。
向阳而行，贵在坚持。只有逐光的人，才能不惧岁月风霜，人间沧桑。滴水穿石，不是力量大，而是功夫深。邵国贵将继续带领他的团队，用水滴石穿的精神去开拓市场，用向阳而生的逐光力量去弘扬洋丰精神，日日精进，再创佳绩。
